第272章 另辟蹊径 (6/7)

算了，都过去了。

苏念念把注意力重新放回到工作上来。

“开发的需求在增长，各个部门的工作量也都增加了，我打算再租两层楼，但是前滩这个楼没有空位了。另外，最近一直在面试，有些职位已经到终面，就差你来面最后一步了，你看能不能尽快安排？我怕拖太久，他们会接别家的ff。”

“嗯，以后除了高管职位，我不在的时候你可以替我做决定。”

大大小小的岗位最后都是韩路一终面，虽然不是明文规定，但是源码和源智一直是这么实行的。

这本来是因为韩路一想要让视界看一下属性面板。

可是随着他越来越忙，这本身也成了一个招聘流程的瓶颈了。

而且最近韩路一也改变了一些想法。

本质上来说，视界只是把已经存在的东西数据化了，但是人是不断变化的，一个人的能力和工作状态都有可能受到环境的影响。

只以视界呈现的属性去判断一个人是不是胜任，其实有点儿片面了。

另一方面，韩路一在管理这件事上也有了不同的看法。

以前他以为，只要每个人的能力都优秀，放在一起自然就能成为高效的团队。

紧接着，但随着他管理经验的加深，才发现其实根本不是这个样子。

能力优秀与否是多方面的，与其刻意的去追求“全队”，不如注重在关键岗位上放上合适的人选，同时通过公司的组织架构设计来保证正常高效的运转。

这样的说法，与韩路一一直坚持的“以人为本”的理念仿佛有一点儿冲突。

不过“合适的人在合适的位置”这件事，说起来容易，做起来难。

传统管理学的解法，是把人力视为一种一般等价的资源，就像一公斤钢铁、一把锤子，可以替换，可以量化。这才有了人力资源这种说法。

但实际上，人和人的差别非常之大，同一个岗位，换一个人可能效果天差地别，而那个差别往往需要一起共事很久才能看出来。

与此同时，传统管理学忽视这种差别，只是因为要深入了解一个人的特质是一件费时费力的工作，但把人视为资源的想法同样给了人很低的上限。

这是韩路一扩张初期就一直在琢磨的问题：在还没有深入了解一个人之前，怎么判断他适不适合这个位置？